2024年，更多大公司的CEO選擇在輿論場中消失，但雷軍是個例外。

為了賣掉更多的小米汽車，雷軍開啟了一輪又一輪直播，親自講解、試駕和招人。有人在他的賬號下評論“下次再開發(fā)布會少用‘極致’這個詞”，雷軍回復(fù)“收到”。還有人將雷軍蹩腳的英文做成搞笑歌曲后，他甚至買下了這首歌的版權(quán)。在科技圈，雷軍被稱為“勞模”。在汽車圈，他事無巨細(xì)的演講風(fēng)格被評價為，是對傳統(tǒng)車廠發(fā)布會的降維打擊。

7月16日，小米宣布兩天后將舉辦雷軍的第5次年度演講，主題為“勇氣”，內(nèi)容是關(guān)于小米造車三年的來龍去脈。“三年多前，我站在造車的十字路口，十分猶豫與糾結(jié)。”雷軍稱，最終決策時，他想了整整一周。又一次，雷軍選擇站在臺前，為小米汽車增加更多的曝光量或者是銷量，盡管這款產(chǎn)品已經(jīng)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

對于這樣一個掌管市值4000億元公司的CEO，你很難要求更多。對于雷軍來說，這是繼小米手機之后的最后一次創(chuàng)業(yè)，他需要全力以赴。但與小米手機時期不同的是，踏入造車后的雷軍傾向于獨挑大梁。

小米創(chuàng)業(yè)早期的八個合伙人中，除雷軍外目前只剩下林斌、王川和劉德。其中，林斌于2019年辭去小米總裁轉(zhuǎn)任集團(tuán)副董事長后，逐漸退出了一線管理工作；劉德現(xiàn)任小米集團(tuán)執(zhí)行董事、總干部部部長，對內(nèi)協(xié)助雷軍進(jìn)行集團(tuán)的中高層干部管理，基本也處于退居幕后的狀態(tài)。王川則早在2022年底就開始卸任了小米集團(tuán)業(yè)務(wù)的一線職務(wù)。

擔(dān)任過雷軍的技術(shù)助理，現(xiàn)在是bilibili董事長、CEO的陳睿曾在采訪中表示，雷軍對其創(chuàng)業(yè)影響最大的兩句話是——公司最重要的是模式，長期依賴人的公司不長久；做公司一定勝在謀略。

在小米上市前的很長一段時間里，這家公司的組織管理只有三級——合伙人、總監(jiān)、工程師，各個合伙人分別負(fù)責(zé)硬件、軟件系統(tǒng)、生態(tài)鏈等不同板塊業(yè)務(wù)。上市之后，小米開始進(jìn)行多輪組織架構(gòu)的調(diào)整，多位合伙人在此期間離開公司，新的高管團(tuán)隊成員也在不斷變化。

唯一不變的是，雷軍始終站在一線。

合伙人時代的“小米大躍進(jìn)”

小米創(chuàng)業(yè)初期松散且以人為核心的合伙人管理制度，是這家公司能夠在智能手機行業(yè)早期迅速擴(kuò)張的關(guān)鍵。

小米的創(chuàng)始合伙人一共有8人，分別來自微軟、谷歌、摩托羅拉和金山等。用雷軍的話說，這是一支軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)都精通的團(tuán)隊，讓小米能夠在與華為、聯(lián)想、中興這樣的硬件巨頭競爭時活下來。

獵豹移動董事長兼CEO傅盛曾這樣評價雷軍，“一個人或多或少都會高估自己，而低估別人，雷軍最大的魅力在于肯定別人的價值。所以雷軍身邊極容易團(tuán)結(jié)一股勢力，它會產(chǎn)生一種莫可名狀的忠誠。”

小米公司創(chuàng)立時期合照

在組織結(jié)構(gòu)上，小米沒有采用傳統(tǒng)公司多層級、自下而上的金字塔結(jié)構(gòu)，而是將雷軍的權(quán)力下放到七位合伙人，每個合伙人由各自能力決定負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)類型，且合伙人之間互不干預(yù)，擁有較大的自主決策權(quán)。

七位合伙人中，曾任谷歌工程院副院長的林斌負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作；工業(yè)設(shè)計出身的劉德負(fù)責(zé)小米手機的工業(yè)設(shè)計和小米生態(tài)鏈；曾任金山詞霸總經(jīng)理的黎萬強負(fù)責(zé)市場營銷和銷售；摩托羅拉硬件出身的周光平負(fù)責(zé)手機硬件和供應(yīng)鏈；原Google高級軟件工程師洪峰負(fù)責(zé)MIUI；微軟出身的黃江吉（KK）負(fù)責(zé)Wi-Fi模組、云、路由器；最后加入的多看閱讀創(chuàng)始人王川則負(fù)責(zé)小米電視。

與此同時，每個合伙人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門在組織管理上只有三級——合伙人、總監(jiān)、工程師，這讓小米整個組織的靈活性和溝通效率比傳統(tǒng)公司高很多。此外，小米橫向型的合伙人架構(gòu)，讓所有業(yè)務(wù)部門可以直面用戶，以此加快產(chǎn)品迭代速度。比如，小米手機的操作系統(tǒng)MIUI可以做到每周更新一次。

靠著靈活和高效的組織，再疊加高出行業(yè)的性價比，小米早期在手機市場幾乎無往而不利。

從2012年到2014年，小米手機銷量增長率分別為2296％、160％、226％。根據(jù)市場研究機構(gòu)IDC在2014年第三季度公布的數(shù)據(jù)，小米在中國的市場占有率為14.8％，超過三星的11％和聯(lián)想的12.8％，成為中國最大的智能手機生產(chǎn)商。

華為終端BG董事長余承東曾表示,“看不懂小米，我們就貼著它打。”華為希望在榮耀身上復(fù)制小米，包括組織架構(gòu)。但很快，小米“分地而治”的合伙人模式出現(xiàn)了問題。

合伙人模式管理公司的好處在于可以人盡其用，組織效率提高到極致。但如果隨著公司發(fā)展，合伙人能力出現(xiàn)了不匹配，就會極大制約某一個業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，甚至影響到公司整體。

從2015年下半年開始，小米供應(yīng)鏈節(jié)奏出現(xiàn)了明顯紊亂。小米手機5的高通訂單沒有進(jìn)入排產(chǎn)系統(tǒng)，原因是兩個公司的訂單系統(tǒng)沒有打通，結(jié)果相當(dāng)于小米比實際晚了一個月才下這些訂單。在這種情況下，小米一旦慢下來，就會迅速被其他產(chǎn)品取代，因為2015年的手機市場已經(jīng)從高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)榱孙柡透偁帯?/p>

更出人意料的是，在一次與三星高管的會議上，小米副總裁與對方產(chǎn)生了激烈沖突。此次沖突導(dǎo)致的后果是，三星決定不再給小米供應(yīng)屏幕。

多重危機之下，雷軍決定向合伙人動刀，負(fù)責(zé)手機硬件和供應(yīng)鏈的周光平卸任，轉(zhuǎn)為首席科學(xué)家。之后，雷軍親自負(fù)責(zé)手機部門，超過50人向他直接匯報。

“當(dāng)你的中間層不夠強大時，直接溝通是最有效的方法，它可以保證中間的信息不會傳遞有誤。”在小米授權(quán)的官方傳記《一往無前》中雷軍稱，有大概一整年的時間，他的日程表上會安排至少15個會議。也是在此期間，小米年輕一代的工程師被提拔上來，成為之后小米各個事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。

事后，雷軍雖然經(jīng)過多方溝通修復(fù)了小米與三星的關(guān)系，并讓小米手機業(yè)務(wù)重新恢復(fù)增長。但遺憾的是自2014年登頂中國市場銷量第一之后，小米手機再未回到過這一位置。

小米上市，權(quán)力向雷軍集中

如果周光平卸任手機負(fù)責(zé)人，是小米創(chuàng)業(yè)期的一次應(yīng)急調(diào)整；那么小米的上市，則是這家公司組織架構(gòu)大調(diào)整的開始。

2018年7月小米在港股上市時，這家公司的員工人數(shù)已經(jīng)近2萬人。若仍然沿用合伙人——總監(jiān)——工程師這樣的三級管理，雷軍和其他合伙人將陷入到“組織的深淵”，被無數(shù)的會議捆綁住手腳。