當(dāng)前，汽車行業(yè)正處于電動(dòng)化、智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。尤其是在經(jīng)過(guò)這兩年車市的洗禮后，絕大部分車企意識(shí)到，中國(guó)汽車行業(yè)正從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量提升轉(zhuǎn)型，資源整合與戰(zhàn)略聚焦成為行業(yè)共識(shí)。
車企之間的競(jìng)爭(zhēng)已從單純的技術(shù)競(jìng)賽升級(jí)為全體系對(duì)抗，技術(shù)投入的邊際效益遞減也迫使車企重構(gòu)資源分配邏輯。最簡(jiǎn)單直觀的例子就是比亞迪整合旗下電池、電機(jī)、電控等全產(chǎn)業(yè)鏈資源，推出刀片電池、e平臺(tái)3.0等核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品落地的高效轉(zhuǎn)化。
其實(shí)在今年2月份，吉利汽車也快速做出調(diào)整，旗下領(lǐng)克、極氪正式合并成極氪集團(tuán)。明確實(shí)行以雙品牌驅(qū)動(dòng)、強(qiáng)產(chǎn)品線矩陣的組織運(yùn)作模式，全面整合制造體系、供應(yīng)鏈等中后臺(tái)組織以及海外組織，并通過(guò)AI賦能，構(gòu)建更具競(jìng)爭(zhēng)力的一體化強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合體。
可以說(shuō)，各大車企為在這一激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中脫穎而出，紛紛聚焦智能化、電動(dòng)化、全球化等核心戰(zhàn)略方向，通過(guò)深度整合內(nèi)外部資源，成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)實(shí)體或重塑品牌等方式，力求強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)力。
就在這樣的大背景之下，6月26日，東風(fēng)汽車召開(kāi)了東風(fēng)汽車集團(tuán)股份有限公司奕派汽車科技公司成立大會(huì)。此次大會(huì)的召開(kāi)，目的十分明確，便是通過(guò)聚焦整合商企、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售及服務(wù)等全價(jià)值鏈的優(yōu)質(zhì)資源，全速推進(jìn)東風(fēng)汽車自主乘用車事業(yè)的發(fā)展。
毫無(wú)疑問(wèn)，東風(fēng)汽車成立奕派汽車科技公司，同樣是期望以靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，將分散在各環(huán)節(jié)的優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行融合重組，“握緊拳頭”，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)權(quán)，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，更好地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并適時(shí)地“揮拳出擊”。
從不缺合力
既然說(shuō)到東風(fēng)汽車是“握緊拳頭”，那么毫無(wú)疑問(wèn)，旗下的東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)奕派、東風(fēng)納米三個(gè)品牌，就如同三根有力的“手指頭”，為這一戰(zhàn)略布局提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。它們相輔相成，形成了強(qiáng)大的合力，讓東風(fēng)汽車在自主乘用車領(lǐng)域具備了打好勝仗的底氣。
數(shù)據(jù)顯示，5月，東風(fēng)汽車銷售8.1萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)26.5%。東風(fēng)乘用車銷售1.8萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)31.2%。1-5月，東風(fēng)汽車新能源汽車銷售31.8萬(wàn)輛，自主品牌銷售53.6萬(wàn)輛。可見(jiàn)東風(fēng)汽車自主品牌正在加速發(fā)展，勢(shì)頭穩(wěn)健上揚(yáng)。
東風(fēng)汽車自主乘用車通過(guò)東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)奕派和東風(fēng)納米三大品牌的差異化定位與協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建了覆蓋燃油、插混和純電三大技術(shù)路線的完整產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)了對(duì)8萬(wàn)-25萬(wàn)元主流汽車市場(chǎng)的精準(zhǔn)布局。更通過(guò)各自的技術(shù)專長(zhǎng)與市場(chǎng)定位，滿足了不同消費(fèi)群體的多元化需求。
作為東風(fēng)自主乘用車事業(yè)的開(kāi)拓者，東風(fēng)風(fēng)神采取油電雙線并舉的發(fā)展策略。其核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在領(lǐng)先的動(dòng)力技術(shù)上，馬赫電混PHREV技術(shù)集成了行業(yè)首創(chuàng)的融合構(gòu)型混動(dòng)電驅(qū)、熱效率高達(dá)45.18%的1.5T混動(dòng)專用發(fā)動(dòng)機(jī)、i-Control智慧電控系統(tǒng)等優(yōu)勢(shì)。
東風(fēng)奕派定位為“主流科技電動(dòng)品牌”，以智能化與場(chǎng)景化創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)了強(qiáng)大的技術(shù)整合能力。比如eπ008憑借3025mm超長(zhǎng)軸距打造出MPV級(jí)乘坐空間，2025款eπ007更是搭載了東風(fēng)自研“太極大模型”AI語(yǔ)音助手。
作為東風(fēng)“躍遷行動(dòng)”中“鋪天蓋地”戰(zhàn)略的重要執(zhí)行者，東風(fēng)納米承擔(dān)著擴(kuò)大普及面的使命。目前已推出納米01和納米06兩款車型，基于專為國(guó)民車打造的東風(fēng)量子架構(gòu)3號(hào)平臺(tái)開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)了小型車的大空間與高配置。
實(shí)際上，技術(shù)共享是三大品牌協(xié)同的核心。它們共同依托東風(fēng)的馬赫動(dòng)力、量子架構(gòu)和天元智能三大技術(shù)支柱。例如，馬赫電混PHREV技術(shù)同時(shí)應(yīng)用于風(fēng)神L7和奕派車型；天元智能則從納米06開(kāi)始逐步覆蓋全系產(chǎn)品。
東風(fēng)汽車以東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)奕派、東風(fēng)納米三大品牌構(gòu)建的差異化產(chǎn)品矩陣，展現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)車企向新能源轉(zhuǎn)型的典型路徑：憑借深厚的技術(shù)積累與全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在自主乘用車領(lǐng)域形成多品牌協(xié)同的發(fā)展格局。這種“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”模式展現(xiàn)出資源整合的規(guī)模效應(yīng)，加速了新能源轉(zhuǎn)型進(jìn)程。
然而，若將視野放大至整個(gè)新能源汽車競(jìng)技場(chǎng)，東風(fēng)仍面臨“叫好不叫座”的困境。相比比亞迪單月超50萬(wàn)輛、吉利銀河系列月銷破10萬(wàn)輛的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)，東風(fēng)自主乘用車整體規(guī)模仍徘徊在二線陣營(yíng)。其中的原因有很多，并直接反映在具體的銷量數(shù)字上。
這一現(xiàn)實(shí)促使東風(fēng)汽車通過(guò)成立奕派汽車科技公司，試圖打破增長(zhǎng)瓶頸、實(shí)現(xiàn)破局。這一獨(dú)立運(yùn)營(yíng)實(shí)體的設(shè)立，本質(zhì)上就是對(duì)其他成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒，通過(guò)剝離傳統(tǒng)體系桎梏、避免內(nèi)耗，在組織架構(gòu)、決策流程、用戶運(yùn)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)重組。
把拳揮出去
眾所周知，技術(shù)儲(chǔ)備已成為車企搶占市場(chǎng)高地的核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，東風(fēng)汽車最不缺的就是技術(shù)積累。今年4月份的上海車展上，東風(fēng)汽車正式發(fā)布“天元智能”技術(shù)品牌，并展出9項(xiàng)技術(shù)展品，向行業(yè)展現(xiàn)了其在智能化領(lǐng)域的深厚積淀與創(chuàng)新成果。
在“天元智能”技術(shù)品牌之下，東風(fēng)構(gòu)建“一核雙基雙元”智能化技術(shù)體系。這一體系不僅涵蓋了智能底盤、智能座艙域控制器等硬件技術(shù)，還包括自研的操作系統(tǒng)與算法，形成了從底層架構(gòu)到上層應(yīng)用的全棧式技術(shù)布局。
然而，技術(shù)積累與市場(chǎng)轉(zhuǎn)化之間仍存在著需要跨越的鴻溝。如何將這些技術(shù)快速落地，以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的形式應(yīng)用到所有的產(chǎn)品上才是關(guān)鍵。如果還是通過(guò)東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)奕派、東風(fēng)納米三個(gè)品牌以單打獨(dú)斗的方式進(jìn)行，不僅會(huì)導(dǎo)致資源分散、研發(fā)重復(fù)，更難以形成規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同優(yōu)勢(shì)。
一個(gè)很典型的例子就是，雖然三家品牌都共享東風(fēng)集團(tuán)的技術(shù)資源，但在具體應(yīng)用上卻呈現(xiàn)出各自為戰(zhàn)的局面。比如同樣基于馬赫動(dòng)力系統(tǒng)，風(fēng)神L7強(qiáng)調(diào)續(xù)航能力，奕派eπ007側(cè)重性能表現(xiàn)，這種差異化本無(wú)可厚非，但缺乏統(tǒng)一的品牌技術(shù)語(yǔ)言和系統(tǒng)性的技術(shù)傳播策略。
就在截稿前，有媒體爆料稱，隨著新公司的成立，納米品牌將并入奕派品牌下，風(fēng)神品牌仍保持獨(dú)立。通過(guò)品牌整合，東風(fēng)能夠集中資源打造核心產(chǎn)品矩陣，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提升技術(shù)轉(zhuǎn)化效率。這一舉措表明，東風(fēng)汽車已經(jīng)清醒地意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。
對(duì)于傳統(tǒng)車企而言，最大的轉(zhuǎn)型障礙往往不是技術(shù)短板，而是組織慣性和思維定式。許多車企雖然投入巨資研發(fā)新技術(shù)，卻難以擺脫傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式和營(yíng)銷思維。特別是在央企背景下，這種變革更需要克服體制機(jī)制的約束，實(shí)屬不易。
我們通常認(rèn)為央企有著“大象難轉(zhuǎn)身”的弊病，但無(wú)疑，在意識(shí)的轉(zhuǎn)變與高效地執(zhí)行力這塊，東風(fēng)汽車已經(jīng)走在前列。從快速響應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)成立奕派汽車科技公司，到果斷調(diào)整品牌架構(gòu)，東風(fēng)汽車展現(xiàn)出了央企在轉(zhuǎn)型中的靈活性與決斷力。
從更宏觀的視角看，東風(fēng)汽車的這次調(diào)整也反映了中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)型的階段性特征。在新能源汽車發(fā)展的初期，各大車企普遍采取多品牌策略，試圖通過(guò)廣泛布局搶占市場(chǎng)。但隨著行業(yè)進(jìn)入精耕細(xì)作階段，資源整合與聚焦成為必然選擇。
當(dāng)然，品牌整合只是其中的一部分，真正的挑戰(zhàn)在于后續(xù)的協(xié)同運(yùn)營(yíng)。如何保持納米品牌原有的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，同時(shí)注入奕派的科技基因？如何平衡風(fēng)神品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與轉(zhuǎn)型需求？這些都需要東風(fēng)建立更加靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。
未來(lái)，奕派科技能否真正激活集團(tuán)資源潛力，將全價(jià)值鏈的資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)勝勢(shì)，不僅考驗(yàn)其資源整合與創(chuàng)新效率，更取決于其能否在用戶運(yùn)營(yíng)與品牌塑造上形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力，這或?qū)⒊蔀闆Q定東風(fēng)汽車自主事業(yè)成敗的關(guān)鍵變量。