12萬元級別市場歷來是中國汽車產業的必爭之地。近期，長安汽車集團展開了一系列戰略布局，旗下啟源A06與深藍L06兩款定位相近、價格區間高度重疊的車型相繼亮相，引發了行業對長安戰略意圖的關注。

“在傳統燃油車領域，我們確實落后了，但在新能源賽道上，我們必須搶占先機。”長安汽車董事長朱華榮的這番表態，道出了企業轉型的緊迫感。

然而，在新能源的核心戰場上，長安同時投入啟源與深藍兩個品牌，在相近價位推出產品特性相似的車型，這一舉措究竟是企業內部的資源內耗，還是在激烈市場競爭中精心布置的一局好棋？

啟源與深藍的差異化打法

12萬元級細分領域是眾多車企的必爭之地。長安汽車在這一關鍵戰場同時部署啟源與深藍兩大品牌，看似左右手互搏，實則更像是一場精心策劃的戰略布局。

長安汽車為這兩個品牌構建起一座覆蓋10萬至30萬元價格區間的新能源金字塔，通過差異化的產品定位實現市場的全面覆蓋。

啟源品牌秉承大眾化、高性價比的國民車理念，承接長安主品牌基因，定位更偏向傳統家庭用戶。其設計語言中庸耐看，強調空間實用性與能耗經濟性，旨在成為大多數消費者不會出錯的選擇。

在長安的品牌矩陣中，啟源被塑造成“央企里的新大眾”，目標是在新能源家用車市場占據主流可信賴的認知入口。

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與之形成鮮明對比的是深藍品牌，該品牌以年輕化、科技感為特色，從誕生之初就立志與造車新勢力直接競爭。深藍的品牌形象更為激進時尚，標志性的封閉式前臉、溜背造型、無框車門等設計元素，配合對性能與智能科技的強調，精準瞄準追求個性、熱愛科技的年輕消費群體。

這一品牌肩負著長安汽車品牌年輕化、科技化的使命，既要承擔品牌轉型的重任，又要在15萬級新能源市場占據一席之地。

從產品力的具體表現來看，啟源A06與深藍L06的配置差異反映了兩大品牌的定位區別。在設計與舒適性方面，啟源A06標配FSD減震器、電動遮陽簾，部分配置車型還配備隔音玻璃和冰箱，精準契合家庭用戶對舒適性的核心需求。

而深藍L06則強調運動風格，標配電動擾流板和無框車門，但在遮陽簾與隔音玻璃上有所取舍，強化運動屬性。

在三電系統與補能體驗上，兩個品牌也展現出不同的技術路線。深藍L06采用寧德時代電池，提供670公里長續航版本，吸引對電池品牌和續航里程敏感的消費群體。啟源A06則全系搭載800V高壓平臺與6C超充技術，僅需9分鐘即可完成30%至80%的補能，以充電速度和技術領先感作為主要賣點。

底盤與操控特性的差異更是顯而易見。啟源A06采用了前雙叉臂后五連桿的懸掛結構，且前雙叉臂采用鋁合金材質，這在同價位車型中較為罕見，既提升了操控上限又保證了舒適性。深藍L06則采用前麥弗遜后五連桿布局，配備有號稱法拉利同款的磁流變懸架，凸顯了操控個性化取向。

在銷售渠道方面，兩大品牌同樣采取了差異化策略。啟源品牌充分利用長安汽車龐大的傳統經銷商網絡，實現快速渠道下沉，觸達三四線及更廣闊市場，為其走量目標奠定了堅實基礎。

深藍品牌則借鑒新勢力企業的直營加經銷商模式，在城市核心商圈設立體驗店，通過統一的品牌形象、透明定價和標準化服務體驗，塑造高端科技品牌形象。

通過上述全方位的差異化布局，長安汽車巧妙地將8-12萬元市場的消費者細分為“務實家庭派”和“潮流科技派”兩大群體。這種雙品牌戰略既展現了長安汽車對市場細分的精準把握，也體現了其在激烈市場競爭中的主動出擊。不過，這種“內部賽馬”的機制能否真正實現“市場通吃”的戰略目標，還有待市場的進一步檢驗。

雙車戰略的危與機

從歷史演進的角度看，啟源與深藍兩大品牌的定位并非一成不變。

在品牌發布初期，長安汽車為它們規劃了相對清晰的階梯式定位：啟源主打低端市場，新車售價主要在10萬左右；深藍定位中高端，首款車型售價超過16萬元，而阿維塔則負責高端市場，形成了與吉利“銀河+極氪”相似的品牌架構。

然而，隨著市場環境的變化，兩個品牌的定價策略發生了明顯交叉。啟源品牌的價格逐步上探，而深藍則推出了價格更為親民的車型，兩者在11-15萬元價格區間形成了直接競爭。

這種演變使得長安的雙品牌戰略看起來更像是比亞迪的“王朝+海洋”網絡，但又存在本質區別。比亞迪的同級車型在配置和售價上高度接近，而啟源和深藍的車型如A06和L06，不僅在定位上分屬中大型和中型，價格也相差約兩萬元左右，形成了更為復雜的競爭格局。

圖片來源：深藍

從戰略優勢來看，長安的雙品牌布局帶來了多方面的收益。市場覆蓋最大化是最直接的優勢，通過啟源與深藍的差異化定位，長安能夠同時覆蓋家庭和潮流科技兩大核心消費群體。在當前中國汽車市場，10-15萬元價格帶已成為新能源車市的主戰場，這種雙品牌策略使長安得以全面覆蓋這一關鍵區域。

風險分散是另一重要優勢，避免了將所有雞蛋放在一個籃子里的隱患。在激烈的市場競爭中，即使某個品牌暫時受挫，其他品牌仍能維持基本盤。內部競爭機制則激發了組織活力，形成了類似“內部賽馬”的效果，促使兩個品牌團隊不斷創新突破，避免產品力僵化。

然而，這一戰略也伴隨著不容忽視的風險。巨大的資源投入是首要挑戰，雙品牌意味著研發、營銷和渠道成本的大幅增加。為平衡這一壓力，長安采取了核心技術共享策略，將資源重點投向造型設計、智能座艙等能夠形成差異化的領域。

內部耗損風險則更為嚴峻，當深藍S05以11.69萬元定價切入啟源主力戰場，或啟源Q07在15萬元左右與深藍S07正面競爭時，難免形成左右互搏的局面。為避免嚴重內耗，長安需要在產品定義初期做好精準區隔，并在內部考核上更注重各品牌在目標細分市場的占有率，而非簡單的集團內銷量排名。

品牌定位模糊是潛在威脅，如果啟源過度追求科技感，或深藍為銷量而大幅降價，將導致品牌形象混淆。有觀察指出，深藍L06價格高于啟源A06，卻在座椅舒適性等配置上不及后者，可能引發消費者對深藍“運動風格”定位的困惑。

總體而言，長安汽車的雙品牌戰略是一把雙刃劍。在轉型的關鍵時期，這種既競爭又協同的布局，既體現了長安作為央企的市場化膽識，也考驗著其戰略執行的精準度。隨著新能源市場競爭日趨激烈，長安能否在啟源與深藍的平衡術中找到最佳支點，將直接決定其能否在激烈的市場爭奪中實現戰略愿景。

長安如何做好平衡？

長安汽車在同一價格區間內布局啟源A06與深藍L06兩款定位相似的車型，是其有意為之的內部賽馬機制的具體體現。這種策略旨在通過內部競爭激發不同團隊的創新與市場潛能，并借助市場反饋自然篩選出更成功的模式與品牌。

長安汽車董事長朱華榮也曾表示，品牌事業部獨立經營后的人事調整，在某種程度上也是通過賽馬機制為集團培養更多人才。理論上看，這種機制有助于催生顛覆性的產品迭代與創新能力。

從市場表現來看，這種內部競爭已初步顯現效果。2025年1-10月，長安汽車集團總銷量達到237.4萬輛，同比增長10.12%，其中新能源汽車銷量為86.87萬輛，同比增長高達60.58%。

具體到品牌，10月單月銷量突破3.6萬輛，同比增長32.1%，1-10月累計銷量同比增長57.1%；長安啟源10月銷量為3.6萬輛，同比增長8.5%，并且已連續3個月銷量突破3萬輛，其旗下的Q07車型也連續3個月銷量過萬。銷量的整體增長表明，雙品牌策略在一定階段內刺激了市場的廣泛覆蓋和銷量的提升。

圖片來源：長安啟源

然而，這種“同根相爭”的局面也伴隨著顯著的風險與挑戰。最突出的問題在于，兩者共享三電系統與技術架構，卻在配置上出現了令人困惑的差異。

例如，定價稍高的深藍L06在某些舒適性配置上不及啟源A06；而啟源A06作為純電車型則未配備熱泵空調。這種“被動制造的配置差異”可能導致品牌定位在消費者心中變得模糊。

有觀點認為，這反映出長安試圖通過共享技術平臺，并主要依靠外觀、配置調整來強行區分定位，在新能源行業技術日趨透明化的背景下，這種策略的長期有效性存疑。

長安雙品牌戰略能否行穩致遠，根本上取決于集團在幾個關鍵維度上的精準拿捏與動態平衡。

首要的挑戰在于如何把握技術共享與差異化界定的尺度。集團既需要通過共享核心技術平臺來獲得規模效應、降低成本，又必須確保啟源與深藍能建立起足夠清晰且可持續的差異化定位。長安持續推進的“香格里拉”、“北斗天樞”、“海納百川”三大戰略計劃，為底層技術創新提供了系統性支撐。

在此框架下，各品牌已呈現出技術路線的初步分野：啟源側重于藍鯨插混與金鐘罩電池技術，深藍重點布局超級增程與乾崑智能輔助駕駛，而阿維塔則借助華為高階輔助駕駛形成差異化。然而，真正的考驗在于如何超越簡單的、基于同源技術的配置調整，實現真正由核心技術驅動用戶體驗的差異化，這將是未來必須攻克的核心課題。

與技術創新緊密相連的是資源分配與內部協調的現實問題。市場銷量與盈利能力無疑會成為集團內部資源調配的核心指揮棒。

有市場分析指出，憑借在主流性價比市場的出色表現，啟源可能更容易獲得集團的資源傾斜。此外，兩者截然不同的股權結構——深藍汽車由長安控股并引入外部戰略投資者，而長安啟源則為集團全資子公司——也為長期的資源投入與戰略定位增添了變數。

若不能建立清晰、公平的協同機制，初衷在于激發活力的“內部賽馬”，容易滑向消耗內部資源的內耗。

更進一步看，所有這些內部策略的成效，最終都需置于外部競爭與行業風險的嚴苛背景下接受檢驗。當前新能源汽車市場價格戰愈演愈烈，行業整體利潤空間被不斷擠壓。

在此環境下，如果長安的雙品牌戰略演變為內部的左右互搏，將影響集團整體的利潤基礎，進而削弱其對未來技術進行長期、大規模投入的能力。

與此同時，行業正面臨技術路線的快速迭代，例如全固態電池等潛在顛覆性技術的出現，要求企業必須保持持續且堅定的高強度研發投入，才能在未來的產業競爭中不被淘汰。根據規劃，長安未來十年將在新汽車領域累計投入2000億元，以構建技術“護城河”。

目前，長安為啟源和深藍都設定了雄心勃勃的銷量目標，包括啟源力爭在2027年全球銷量突破100萬輛，以及深藍計劃在未來5年累計推出30款新車型以實現2030年200萬輛的全球銷量目標。

在長安汽車2025年300萬輛銷量目標的藍圖下，啟源與深藍的競爭關系預計將長期存在。這場“內部賽馬”最終是走向共贏，鑄就長安在新能源市場的強勢地位，還是演變為內耗，將極大考驗長安汽車的戰略定力與管理智慧。

結語

長安汽車在12萬元級新能源市場布下的這盤雙車棋局，體現了其在激烈競爭中主動破局的戰略決心。通過啟源與深藍的差異化布局，長安試圖滿足不同偏好的消費群體，實現對主流價格區間的全面覆蓋。

然而，這一戰略在執行層面也會面臨考驗。有行業觀察指出，長安當前面臨的挑戰或許源于“過度擴張”——意圖通吃所有細分市場，反而導致深藍與啟源之間的界限日趨模糊。這種“廣撒網”式的傳統策略，在當今追求極致效率和精準打擊的市場環境中，正逐漸顯露其局限性。若不能有效厘清雙品牌定位、優化內部資源配置，這種“多線作戰”很可能演變為內耗。

展望前路，長安雙品牌戰略的成敗將取決于其能否在擴張與聚焦之間找到最佳平衡點。若能精準劃定兩大品牌的用戶邊界，在共享核心技術的基礎上實現運營的高效協同，同時將優勢資源集中投向最能產生價值的關鍵領域，那么這場“內部賽馬”有望真正轉化為“市場通吃”的競爭優勢。