10月單月銷量達12699輛，同比增長95.79%；1-10月，累計銷量76292輛，同比增長96.25%。在今年前十個月，魏牌提交了一份頗具含金量的成績單。
從增速來看，魏牌已成為長城汽車體系內表現更亮眼的品牌，同時這個漲幅在整個行業中也是大幅跑贏大盤。
更重要的是，這一增長并不是當前行業常見的“以價換量”。
據官方數據披露，自2021年以來，魏牌的平均單臺零售價由16.6萬元躍升至30.83萬元，成交均價也從約15萬元抬升至29.37萬元——這一價格超越了奧迪的25.65萬元，逼近寶馬的30.92萬元。
價格帶的跨越往往是品牌力的直觀表現，毫無疑問，魏牌已經躋身豪華品牌價格梯隊。
此外，根據杰蘭路新能源MPV市場數據顯示，10月實現0.96萬輛交付，位列細分市場第一，其中個人購車比例占比達到84%，以明顯的優勢位列榜首。這意味著魏牌的高端化產品力已經得到用戶和市場的認可，并不像一些同級競品主要是依靠大規模B端采購。
顯而易見，長城汽車長期強調的“有質量的市場占有率”戰略，在魏牌身上已經呈現出清晰的成效。
那么，在競爭日趨激烈、價格戰持續不斷的當下，魏牌為何能夠實現銷量與價格的“雙增長”？
廣州車展期間，駕仕派與魏牌管理團隊進行了一次深入對話，試圖從中找到答案。
01
真正活成了新勢力的樣子
觀察魏牌的發展，最直觀的變化來自銷量結構，雙山系列已成為品牌的銷量支柱。
但如果把視角拉回到品牌成立早期，當時的魏牌和現在完全不一樣，這個以姓氏命名的國產品牌曾經歷了徹底的轉型。
2017年，成立不到一年的魏牌在這一年連續發布兩款全新車型，VV7和VV5。
雖然命名上，VV7、VV5和長城旗下以往的哈弗H系列有了明顯區隔，但產品定位上可視為“豪華版哈弗H系列”。
這樣的氣質，讓魏牌的產品和同年蔚來發布的ES8截然不同，后者打開的是智能電動化新周期，而前者仍屬于傳統燃油車的延續。
雖然從商業結果來看，VV系列并不算失敗——憑借性價比優勢，VV7和VV5兩款車一度連續月銷量過萬，并帶動魏牌首年即實現“從 0 到 10 萬”的銷量跨越。
但在智能電動化浪潮下，魏牌這一打法很快便難以為繼，2020年，魏牌銷量開始下滑。
于是，魏牌隨即進入了第一次轉型：2021年，魏牌停產VV系列，用摩卡、瑪奇朵、拿鐵為主的咖啡系列重啟市場，但由于轉型陣痛，這一階段的銷量表現并沒有太大起色。
真正的轉折發生在2023年上海車展，雙山系列的推出，讓魏牌進入第二階段的徹底變革。
從去年起，魏牌的銷量增長進入爆發期：
其中高山從最初的“月銷千臺”躍升至“月交付過萬”，并在10月登頂新能源MPV市場，成為魏牌最主要的增長引擎；
則在大六座SUV最卷的年份依舊保持每月兩、三千臺的穩定交付，累計銷量更是突破11萬臺，成為這一細分市場的“常青樹”，承擔著壓艙石的作用。
為什么雙山系列能夠成功？
事實上，雙山系列的成功絕非偶然，關鍵在于“徹底的新勢力”，不管是產品定義還是品牌運營，都已經幾乎和新勢力沒有區別。
而且從駕駛輔助的落地速度，到智能座艙的體驗邏輯，再到用戶運營的方式，雙山系列都具備新勢力的敏捷度與體驗感。
比如，從去年4月藍山智駕版發布，支持高速、城區、鄉鎮“全場景無圖 NOA”，到這次廣州車展上，魏牌又宣布將“首搭”長城全新一代輔助駕駛系統Coffee Pilot Master，也是長城自研的VLA輔助駕駛大模型方案。可以看到，不管是技術迭代還是落地速度，魏牌在行業里都屬于頭部梯隊。
更關鍵的是變化不只在產品端，而是深入體系的變革。
魏牌CEO馮復之將魏牌的打法概括為“用長城35年的‘厚家底’，干出了新勢力的‘新樣子’”。
渠道是最典型的體現。今年10月，長城汽車開始對直營渠道進行調整，魏牌全面采用直營模式，不再和坦克并網銷售，同時推出“魏管家”服務，提供7×24小時車務與生活支持，并實現全程數字化。這一模式和傳統經銷商模式有著本質的區別，也是支撐其立起高端化形象的關鍵。
而在傳播上，魏牌的溝通方式也更貼近年輕用戶，“我們高端，但不高冷；技術很強，但溝通很暖。”馮復之用一句話概括團隊當前的傳播邏輯。
如今的魏牌，可以說從里到外都活成了新勢力的樣子。
02
高效的運營效率是可持續的底氣
魏牌厲害的地方在于，它并不只是單純在產品層面追求成為“新勢力的形態”，而是讓品牌真正具備可持續增長能力。
換句話說，魏牌并不是簡單模仿新勢力，而是在長城體系之上，借助新勢力的打法，活出了屬于自己的“新樣子”。
長城汽車的核心競爭力，早已不是單一技術或單款爆品，而是35年的技術體系、供應鏈和百萬輛年銷規模的制造經驗，更是高效的運營效率。
如今，這套能力被完整移植到魏牌，尤其在直營體系中得到了實實在在的體現。
與許多依靠資本推動直營擴張的新勢力不同，魏牌的直營體系建立在長城成熟的運營模型之上，因此走得更快、更穩，也更高效。
目前，魏牌在全國已布局超過五百家直營門店，覆蓋一百三十余座城市。更關鍵的是，這個龐大的直營體系通過一年半的精益化運營和效率提升，已經跨越了盈虧平衡點，成為行業少有跑通直營模式的品牌。
這個速度有多快？
馮復之給出了一個明確的對照，以某新勢力車企2020年至2023年的運營數據為參照，其花了三年以上才跑通的人效模型和流通成本結構，而魏牌在一年半時間便已接近同等水平，并且魏牌的直營店數量，還是它的兩倍左右。
這意味著魏牌的渠道建設既有速度，又有質量。
“我們應該是行業中最快速的，相信大家對我們渠道效率、經營效率的經驗和能力都有信心。”馮復之自豪地表示。
那為什么魏牌能夠做到？
一是依靠長城的體系力。
不同于很多新勢力品牌靠資本驅動，魏牌則是靠長城體系驅動，做到現金儲備充足、技術自研可控，因此每一步都更穩、更可持續，簡單來說就是“站在巨人的肩膀上”。
二是運營方式更加精細。
馮復之認為：“直營模式并不是成本有多高。這個成本只是轉移支付，如果用經銷商，你也要補貼給經銷商。”
基于這個邏輯，直營模式的難點就不在于資金，而在于如何做好“模塊化”和“一致性”。
魏牌從在初始階段就構建好一系列模塊化，包括選址、建設、人員能力模型、服務標準全部按照固定模板執行，并進一步細化成本，比如門店成本中，人力與運營占比約55%，房租等固定成本約45%。
在這之中，魏牌管理團隊認為，人是最重要的因子，是最小的經營單元，為此專門構建人效體系，通過精益化運營為人賦能。
在這個基礎上，接下來的工作重點就是提升“一致性”，其實就是標準化。
魏牌主要是通過“全鏈路數字化”路徑來實現標準化。據了解，魏牌目前已打通訂單流、實物流、資金流、發票流的“四流合一”，實現從留資、試駕、下單到交付、售后的全鏈路統一。
這不僅能夠優化用戶體驗，比如用戶下單后15分鐘內響應、2周內提車、500公里內送車上門，還讓門店在規模擴張中保持健康利潤，可謂是“一箭雙雕”。
并且在高度一致性的基礎上，魏牌又保留了適度的差異化。
例如在華南區域，門店可根據當地飲食習慣對客戶餐進行適當靈活調整，在不突破預算的前提下提升本地客戶體驗。這種標準化+適度差異化的融合模式，使魏牌能夠在規模化擴張中依然維持精細度，更好服務好高端用戶的個性化體驗。
隨著直營網絡的初步鋪設完成，魏牌的重點也開始從規模擴張轉向深度運營。魏牌執行副總經理譚健表示，未來的渠道策略將從“求量”轉向“重質”，讓每一家店都健康、能打。
在更深層面，魏牌的直營模式也不僅服務于銷售本身，更承擔著長城在用戶運營上的戰略野心。
“魏品牌現在做的這種直營鏈路，還有一個更大的戰略訴求。在服務體系以及用戶觸達的鏈路體系上，我們在直營領域會做一個標桿和范本。”魏牌商業化副總經理蒲昊文表示。
03
駕仕結語
最后再簡單總結一下，魏牌當前的增長曲線，并非簡單的銷量提升，而是一次建立在體系重構基礎上的整體提升。
數字背后，是產品力、渠道效率和服務的共同提升，也就是魏牌所說的“有質量的市場占有率”。
正因如此，這種增長不是短期紅利，而是具備可持續性與可復制性。
在行業競爭進入下半場的今天，真正的壁壘早已不再是單一的產品和技術，而是能否構建一套穩健而高效的運營體系。顯然，魏牌已經在這一層面完成了關鍵拼圖，也因此在不確定的市場周期中，獲得了更高的確定性。