巴菲特的老搭檔，伯克希爾的副主席芒格，曾在2023年初坦承自己使用杠桿投資了中國最大電商平臺(tái)的誤判：“阿里巴巴是我犯過最大的錯(cuò)誤之一，我被它在中國市 場上的地位所吸引，但它始終是個(gè)零售商，這在互聯(lián)網(wǎng)上是個(gè)競爭激烈的生意，對(duì)每個(gè)人來說都不是小菜一碟。”
作為一個(gè)古老的行業(yè)，零售似乎早已講不出令資本市場眼前一亮的故事。但從2025年3月初發(fā)起的第二次外賣大戰(zhàn)至今，以阿里、京東、美團(tuán)為代表的新零售商們，正在通過把遠(yuǎn)場貨架電商與近場即時(shí)零售結(jié)合的形式，走出一條新路，而像老牌零售巨頭沃爾瑪旗下的山姆超市所代表的硬折扣模式，很可能是新零售的最后一塊拼圖。
屬于美團(tuán)自己的“動(dòng)物園”生態(tài)，在繼小象超市、歪馬送酒之后，即將迎來第三個(gè)成員——快樂猴。多方消息稱，快樂猴超市的定位就是硬折扣模式，對(duì)標(biāo)阿里旗下的盒馬NB（Neighbour Business（社鄰商業(yè)））。雖然美團(tuán)官方?jīng)]有正式回應(yīng)網(wǎng)傳的信息，但北京西單商圈已經(jīng)懸掛出快樂猴的巨幅廣告，短暫上線的微信小程序顯示運(yùn)營主體為杭州象鮮科技有限公司，正是小象超市集團(tuán)的成員。
劉強(qiáng)東在最近的公開演講中，解釋了京東大手筆進(jìn)軍外賣的邏輯：“看似我們有很多很多公司，但其實(shí)所有公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈，這才是我真正想要的。”早在2018年就布局的京東七鮮超市，也一直被視為京東版的盒馬。
大廠們外賣大戰(zhàn)的背后，藏著即時(shí)零售更大的野心，扎根于線下社區(qū)里的硬折扣超市，將是不可或缺的一環(huán)。
01 外賣流量的出口
當(dāng)美團(tuán)、京東、餓了么的外賣訂單當(dāng)日總量突破數(shù)億級(jí)規(guī)模后，如何將“閃電戰(zhàn)”的過客轉(zhuǎn)化為“留量資產(chǎn)”，成為巨頭們的新問題。
貨架電商的流量天花板與用戶疲勞感，或許會(huì)讓線下社區(qū)超市意外成為這場戰(zhàn)役的“勝負(fù)手”——它既能化身為即時(shí)零售的前端倉儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)，又是線上流量反哺線下的轉(zhuǎn)化樞紐。
淘寶將盒馬入口置頂?shù)揭患?jí)頁面、美團(tuán)在線下開出小象超市以及快樂猴超市，京東多年前收購而來的華冠超市也走出硬折扣模式，看似各自查漏補(bǔ)缺的動(dòng)作，實(shí)則是三大平臺(tái)對(duì)“遠(yuǎn)場電商+近場零售”戰(zhàn)略的默契共識(shí)。
圖/淘寶截圖
但在外賣大戰(zhàn)帶來流量狂歡的同時(shí)，也蘊(yùn)含著一些隱憂 。中國外賣市場在經(jīng)歷了早期的爆發(fā)式增長后，早已進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期。據(jù)第三方機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，2024年中國在線餐飲外賣行業(yè)市場規(guī)模達(dá)到16357億元，較上年增長7.2%，行業(yè)滲透率提升至28.0%，增速較前幾年有所放緩。
通過燒錢補(bǔ)貼發(fā)起的外賣大戰(zhàn)，除了進(jìn)一步打開下沉市場之外，更多爭奪的其實(shí)是早已培養(yǎng)出外賣習(xí)慣，跟著最大額度的優(yōu)惠補(bǔ)貼在平臺(tái)間游走的存量用戶。另外，補(bǔ)貼并非由平臺(tái)一力承擔(dān)，被卷入大戰(zhàn)的商家端有不少陷入了增收不增利的泥潭，部分茶飲店甚至出現(xiàn)倒貼配送成本的情況。
這種“補(bǔ)貼換流量”的模式，本質(zhì)上是將商家與平臺(tái)捆綁，奔著“0元購”而來的用戶，忠誠度趨近于零。而且，當(dāng)流量分配權(quán)被壟斷于平臺(tái)，商家只能在“低價(jià)內(nèi)卷”與“退出游戲”間艱難求生，因此第二輪市場監(jiān)管局約談三大平臺(tái)，也就成了情理之中。
事實(shí)上，淘寶與京東作為傳統(tǒng)電商平臺(tái)通過外賣大戰(zhàn)擴(kuò)大即時(shí)零售版圖，不只是為了獲取新的流量增量，更是為了防范美團(tuán)這種即時(shí)零售電商，向傳統(tǒng)電商的腹地侵入。因此，在外賣大戰(zhàn)中關(guān)注非餐品類訂單的占比就更有戰(zhàn)略上的意義。
圖/淘寶閃購餓了么
美團(tuán)在7月5日公布的即時(shí)零售單日訂單首次破億，其中有2000萬單來自非餐飲品類。7月14日，淘寶閃購聯(lián)合餓了么宣布日訂單量再次破8000萬，其中非餐飲類商品訂單占比超16%，超過1300萬的非餐品類訂單中，數(shù)碼配件、休閑零食、糧油米面等訂單同比增超300%，3C數(shù)碼類訂單增長了一倍。
作為非餐品類訂單的主要載體，千萬社區(qū)超市的重要性也體現(xiàn)出來，其核心價(jià)值就在于“倉儲(chǔ)前置化+履約本地化”的雙重屬性。巨頭之間的流量競爭也將從“入口爭奪”轉(zhuǎn)向“場景深耕”。
02 盒馬向左，小象向右
馬云早在2016年的云棲大會(huì)上提出“新零售”的概念，基本特點(diǎn)就是線上線下以及物流的深度融合。
然而互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?cè)谥厮芫€下零售業(yè)態(tài)的過程中，并非一帆風(fēng)順。從自營超市到社區(qū)團(tuán)購“百團(tuán)大戰(zhàn)”，能夠殺出且經(jīng)營至今的典型代表，就屬阿里旗下的盒馬和美團(tuán)旗下的小象超市。
盒馬作為阿里巴巴過去新零售戰(zhàn)略的“一號(hào)工程”，在七年里嘗試了九種業(yè)態(tài)，從標(biāo)準(zhǔn)大店到前置倉、便利店、自提店等，試圖找到最高效的業(yè)務(wù)模式。
經(jīng)過多輪試錯(cuò)，盒馬在硬折扣小店模式上跑通了盈利模式。最新的阿里年報(bào)顯示，2025財(cái)年盒馬GMV超過750億元，線上交易貢獻(xiàn)超過60%，經(jīng)調(diào)整EBITA首次全年轉(zhuǎn)正。
從2024年3月起，對(duì)標(biāo)山姆的盒馬X會(huì)員店就開始陸續(xù)關(guān)店，會(huì)員店自營品牌MAX的商品也轉(zhuǎn)移至盒馬的線上云超渠道。反之在今年上半年，盒馬NB不僅相繼開通南京、無錫等新一線城市首店，并且在蘇州、杭州進(jìn)一步擴(kuò)張門店規(guī)模，同時(shí)覆蓋上海周邊的主要縣級(jí)市。據(jù)市場傳言稱，盒馬NB今年的門店數(shù)量將從三百多家迅速擴(kuò)張到一千家的規(guī)模。
圖/無錫經(jīng)開發(fā)布
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《2024年中國超市TOP100》榜單顯示，盒馬以750億元銷售額和420家門店的成績，首次躋身全國前三。
出色的市場表現(xiàn)還在其次，更關(guān)鍵的是盒馬NB這種門店、前置倉、自提點(diǎn)的集三種角色于一身的模式，天然地契合這場由外賣大戰(zhàn)作為前奏的即時(shí)零售戰(zhàn)爭。
美團(tuán)旗下的小象超市，雖然不像盒馬那樣在消費(fèi)群眾以品牌心智占優(yōu)，但依托線上即時(shí)零售的崛起，也通過單一的前置倉模式實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。
據(jù)相關(guān)消息人士稱，2024年小象超市的GMV已經(jīng)接近300億元，超越了叮咚買菜。不過，小象超市整體仍未能像盒馬那樣實(shí)現(xiàn)自我造血，但業(yè)內(nèi)認(rèn)為其一線城市已經(jīng)跑通，虧損主要還是來源于二三線城市的快速拓展需求。
零售行業(yè)從來都是一個(gè)辛苦生意。從社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)中“殺出”，成功上市的叮咚買菜，2025年第一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤0.3億元，凈利潤率為只有0.6%。但阿里和美團(tuán)堅(jiān)持不懈的投入，顯然不會(huì)是為了其在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)里大展拳腳，主要還是為了能與自身主營業(yè)務(wù)形成合力，甚至發(fā)生上限更高的化學(xué)反應(yīng)。
例如在美團(tuán)內(nèi)部，快驢、小象、優(yōu)選三個(gè)業(yè)務(wù)的底層中臺(tái)能力互通，在研發(fā)層面上的一些技術(shù)解決方案就可以共用，包括干線物流等資源的互相支持。
如今，盒馬和小象超市在這輪外賣大戰(zhàn)中呈現(xiàn)出進(jìn)一步走向模式融合的跡象。拋棄大店轉(zhuǎn)型小店的盒馬NB，就能更深入到分散的社區(qū)當(dāng)中，強(qiáng)化“最后一公里”的配送或自提。小象孵化出快樂猴超市，則是在倉的基礎(chǔ)上補(bǔ)齊店的板塊，并且沉淀出一個(gè)線下品牌來接受線上溢出的流量。
盒馬向左，小象向右，卻又殊途同歸，其實(shí)都在為新零售的未來做著奔赴即時(shí)零售戰(zhàn)場的準(zhǔn)備。
03 硬折扣的陣地戰(zhàn)不好打
互聯(lián)網(wǎng)大廠一邊搶著送外賣，一邊爭著開折扣店，但也要問一問在線下廝殺多年的傳統(tǒng)零售品牌們答不答應(yīng)。
折扣超市賽道在國內(nèi)的快速崛起，還要追溯到疫情期間停滯的產(chǎn)銷供應(yīng)鏈。大批臨期商品的庫存積壓，讓軟折扣超市一夜之間火遍了大江南北，還受到相當(dāng)多一級(jí)市場的資方追捧。
然而，當(dāng)社會(huì)生產(chǎn)恢復(fù)到正常運(yùn)轉(zhuǎn)的節(jié)奏，臨期商品反而成了稀缺資產(chǎn)，不足以支撐太多折扣超市的供應(yīng)。于是，轉(zhuǎn)型考驗(yàn)供應(yīng)鏈整合和SKU精簡能力的硬折扣賽道，成為大小品牌的一致選擇。
事實(shí)上，國外的奧樂齊和山姆會(huì)員店等，早已憑借硬折扣模式取得了成功。如今，國內(nèi)的名創(chuàng)優(yōu)品、三只松鼠、鳴鳴有忙等連鎖快消品牌也紛紛入局，阿里、美團(tuán)等電商平臺(tái)更是帶著流量和技術(shù)優(yōu)勢大舉殺入，瞬間讓硬折扣超市賽道變得異常擁擠。
奧樂齊們成功的秘訣，就是通過與源頭供應(yīng)商直接合作，減少中間環(huán)節(jié)，將SKU數(shù)量控制在2000個(gè)以內(nèi)，同時(shí)大量采購自有品牌商品，實(shí)現(xiàn)了成本的大幅降低。這種模式不僅讓折扣超市的商品價(jià)格更具競爭力，還使其能夠以更高的效率運(yùn)營。
圖/奧樂齊官網(wǎng)
另外，沃爾瑪在該理念下又細(xì)化出依靠規(guī)模取勝的Everyday Low Price折扣超市，以及主打大包裝會(huì)員店的山姆模式。山姆超市通過收取會(huì)員費(fèi)，首先篩選出對(duì)價(jià)格敏感且采購量較大的顧客群體，再利用大包裝商品規(guī)格降低單位成本，并通過集中采購和自有品牌等方式進(jìn)一步降低成本，為會(huì)員提供高性價(jià)比的商品。
根據(jù)天風(fēng)證券的研報(bào)顯示，疫情后經(jīng)濟(jì)波浪式發(fā)展，理性消費(fèi)主義崛起，居民性價(jià)比偏好提升，這為硬折扣超市提供了良好的發(fā)展環(huán)境。同時(shí)，隨著線上流量成本的增加，線下門店逐漸找回比較優(yōu)勢，硬折扣超市作為線下零售的重要組成部分，也將迎來新的發(fā)展機(jī)遇。
不過，盡管消費(fèi)者們對(duì)性價(jià)比的追求為硬折扣超市提供了廣闊市場空間，但低價(jià)面前，目標(biāo)受眾的忠誠度較低，這意味著各品牌需要在履約體驗(yàn)、品類供給和價(jià)值競爭等多個(gè)維度展開競爭。
例如，名創(chuàng)優(yōu)品通過“三高三低”的產(chǎn)品理念和高效的供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了全球品牌的升級(jí)。而三只松鼠則憑借其強(qiáng)大的品牌影響力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，迅速在硬折扣市場占據(jù)一席之地。
可以發(fā)現(xiàn)，能夠在硬折扣賽道上布局的企業(yè)或品牌，無一例外都需要在或供應(yīng)鏈或門店渠道具備獨(dú)特的優(yōu)勢。在海外收獲成功的奧樂齊進(jìn)入國內(nèi)市場，開出第一家店后用了4年時(shí)間才走出上海，目前門店數(shù)量也僅有73家。一眾被資本和特殊環(huán)境催熟的軟折扣品牌，在轉(zhuǎn)型硬折扣的路上也是磕磕絆絆不斷補(bǔ)課。
電商平臺(tái)們的加入無疑為這個(gè)賽道添了一把干柴。它們自帶流量和技術(shù)優(yōu)勢，能夠快速吸引消費(fèi)者，但也需要在供應(yīng)鏈優(yōu)化、履約體驗(yàn)、品類供給和低價(jià)競爭等多個(gè)維度上不斷提升自身實(shí)力，才能在競爭中脫穎而出。
戰(zhàn)場并不是從外賣轉(zhuǎn)移到了折扣店，而是多條戰(zhàn)線已經(jīng)打通會(huì)合指引向了最終的戰(zhàn)役，那就是電商大廠們各自對(duì)于新零售所規(guī)劃出的未來。